企业应解决组织与人才转型上的痛点

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本报记者唐福勇

受新常态、供给侧改革、加速全球化和互联网热潮的影响，许多中国企业正处于组织和人才转型的十字路口，普遍面临组织和人才转型的三大痛点。以上是波士顿咨询集团(BCG)5月25日向媒体发布的最新报告《变革，赢得未来:新常态，全球化，互联网是中国企业变革之路》中披露的信息。

Bcg建议中国企业应采取以下对策:在管控模式上，遵循分权模式，在业务拓展上“自由放松”。在组织设计中，借助“精益组织”和“模块化”，提高了以客户为中心的内部决策和合作的效率。在人才管理中，通过引流-赋权-传承，可以建立人才转化的能力。

报告撰写者之一、波士顿咨询公司(bcg)董事总经理、中国企业领导力研究所所长阮芳表示，中国企业在组织和人才转型的道路上有三大痛点:管理和控制模式:权力收回的痛苦。组织设计:顾客反应的痛苦。“变旧为新”的痛苦。

大多数中国企业习惯于集权，面对组织规模扩张，他们无法在“接受”和“释放”之间找到适当的平衡。中国一些领先的企业总部已经在一定程度上认识到分权的必要性，并做出了分权的决定。然而，在实践中，他们仍然面临六大挑战:权力下放过快、过程监督不足、权力下放范围不当、对权力下放的不同解释以及权力下放效果模糊。

传统的组织设计使企业对变化反应缓慢，合作性差，无法专注于客户，难以及时应对新的市场和趋势。许多企业有许多垂直层次，长决策链，甚至冗员(尤其是无效的管理职位)；横向上，由于部门墙的存在，内部资源整合和协作受到阻碍，从而影响客户满意度和运营效率。与互联网企业灵活扁平的组织设计文化相比，它表现出更多的弊端。

中国企业在新旧人才的交替中面临着吸引力和保持力弱、能力断裂和遗传遗传的挑战。在“人才竞争”中，传统企业受到互联网企业的强烈冲击。企业传统人才的“补缺”任务极其艰巨。企业经常会遇到核心基因的缺失(包括长期愿景、可再生的核心优势、优秀的文化、价值观等)。)，以及新旧人才、新人才与传统人才管理方法之间的冲突。

针对上述难点，报告建议中国企业应以治理为关键环节，以组织为纽带，以人才为基础，实现组织与人才的转化。

在管控模式中，总部接收财务和核心人员的权利，并释放业务和其他人的权力，但它需要符合逐步分权和可见流程的前提，并及时反馈分权结果。

总部和业务部门需要澄清“权力集中”和“权力分散”之间的平衡及其各自的责任。关键是总部保留对业务部门关键财务指标的控制，以确保业务可见；总部任命业务主管，以最大限度地降低关键职位的人员风险；总部专注于制定集团的战略和业务协同目标。在熟悉业务的前提下，总部可以参与制定业务单元战略和评估绩效，但不涉及具体的业务流程和工作。与此同时，在具体的权力下放过程中，有必要充分考虑商业部门的实际能力，以确保权力下放过程能够自上而下得到控制和实施。

在组织设计中，可以通过“精益组织”和“模块化”来缩短决策链和打开部门墙。

企业需要利用delayeringtm的组织可塑性工具来优化组织层次和管理范围，并逐步实施；除了简化框架之外，还需要通过“智能简化”的方式连接组织神经，以确保能力、责任和权力这三个要素在新框架下得以完善，并重塑文化。同时，传统企业也可以尝试借鉴新兴互联网企业的“模块化”组织模式，以具有长期发展使命的跨专业人员组成的模块化团队为管理中心，从而打开部门之墙，实现组织内部的跨境合作，更好地实现以客户为中心的内部驱动。

在人才管理方面，要通过引流-赋权-传承来构建战略转型能力，以确保组织的可持续发展。

中国企业应重塑“雇主的价值主张”，与目标人才建立持续的互动关系，以确保过渡型人才积极加入，激发其工作潜能，实现长期服务。特别是在与互联网公司的直接竞争中，有必要为不同层次的人才提供一个“取其所用”的吸引和保留方案。企业应尽早发现自身的战略转型能力差距，系统实施人才建设，特别是针对“蓬勃发展”的企业创新和国际化发展需求。保证核心基因在核心位置的遗传，在转化的同时保证可持续发展。

来源：安莎通讯社