事业合伙人制度背后的博弈

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阿里巴巴集团在2010年开始试运行“合作伙伴系统”，并在2013年上市时放弃了“合作伙伴系统”。此后，为了区别于法律意义上的“合伙企业”，马云倡导的“合伙人制度”在术语上更加规范为“商业合伙人制度”。事实上，阿里巴巴并不是第一个探索实施“商业伙伴制度”的企业。华为实施合作伙伴管理模式已经超过10年。2015年，它开始开发全球合作伙伴控股公司的虚拟股票；雷军的小米从一开始就带有鲜明的“商业伙伴系统”色彩。万科总裁于亮高喊“职业经理人死了，商业伙伴时代诞生了”并大力推广后，“商业伙伴制度”开始在中国刮起一阵旋风，越来越多的企业开始考虑引入这一制度变革。

什么样的现代公司制度“商业伙伴制度”，目前还没有统一明确的实质性含义。在实践中，不同的企业有不同的具体做法，甚至不同的出发点。HR Transformation Breakthrough Studio创始人康志军所著《商业伙伴:知识时代的企业管理之路》一书，深入分析了万科、阿里巴巴、华为、海尔等企业伙伴的实践，借鉴了沃伦巴菲特(Warren Buffett)和管理学家德鲁克(Drucker)的经典论述，尤其是巴菲特伯克希尔公司(Berkshire Company)的管理经验，试图得出这样的结论:“作为企业伙伴，知识型员工将真正主宰自己的职业生涯和未来。”

万科实行的“业务伙伴制”主要是通过股票投资和项目投资实现利益捆绑。目前，它正在进一步扩张，试图将产业链的上游和下游变成商业伙伴。希望在新机制的驱动下，老职业经理人打破等级、责任、专业化的定势，从金字塔式组织向扁平化结构转变，实现共创、共享、共享的共享机制，建立新的房地产生态系统，构建平台式结构的发展机制，真正把农民工变成自己的人，掌控自己的命运。

阿里巴巴“商业伙伴制度”的实质是“阿里巴巴集团上市后，阿里巴巴合作伙伴有权提名超过半数的阿里巴巴董事。”对“合伙人”的规定是，“马云和蔡崇信是永久合伙人，当其他合伙人离开阿里巴巴或其关联公司时，他们的合伙人职位将同时终止。”在担任合伙人期间，每个合伙人必须持有一定比例的公司股份。”其实质是“永远不要让资本控制企业”。

作为“西方电信巨头尊敬的敌人”，“华为不招聘员工，只寻找合作伙伴”，从一开始就被打上“商业伙伴系统”的烙印。在实践中，以前的工作积分系统升级为合作伙伴品牌积分系统，员工对公司绩效和文化的贡献通过品牌积分进行量化衡量。此外，建立合作伙伴品牌子账户，实施虚拟合作伙伴分享机制，让员工和公司形成利益、事业和命运共同体，彻底解决员工的工作心态问题，让员工为合作伙伴的事业而奋斗。

海尔的“商业伙伴体系”实际上是内部创业，其核心是企业平台化和员工创新。将大型企业变小，将整个公司的业务单元分割成更小的业务单元，并将其转化为独立的会计和自筹资金的业务单元，这些业务单元负责产品本身的R&D、设计、生产和销售。你为公司创造了多少利润，你能得到多少钱。每个人都是首席执行官，这激发了员工的创业精神。其实质是重塑人与组织之间的关系。

目前，仍有许多企业在探索“商业伙伴制度”，但从现有的探索来看，很难简单地将其定义为一种公司治理机制，因为它不仅涉及控制权的安排，还涉及分享机制、发展机制、管理机制等。不同类型的企业和企业处于不同的发展阶段，可能有不同的实施重点。然而，各种做法的共同点也是明显的，即以人为本，以利益为纽带，转变心态，实现从农民工到商业伙伴的升级，最终实现万科总裁余良总结的四个初衷:掌握自己的命运，形成背靠背的信任，拓展自己的事业，分享成就。

“商业伙伴制度”的雏形并不是来自中国。硅谷的企业家和华尔街的新金融家正在积极推动职业经理人制度向更具综合性的“利益相关者”转变。职业经理人不仅拥有股票，还拥有内部项目，包括将企业作为孵化平台，将职业经理人转化为内部企业家。对此，当康志军在《商业伙伴:知识时代的企业管理之路》中介绍沃伦·巴菲特的伯克希尔公司时，他说巴菲特“对股票期权机制有着深刻的理解”和“适得其反”，因此巴菲特从未使用股票期权，而是采用了独特的激励机制。因此，在公司近50年的历史中，没有首席执行官主动离职。最后引用德鲁克对管理革命进行梳理，认为管理1.0是“指挥与控制”，管理2.0是“授权与支持”，管理3.0是“共同创造与自我管理”，从而预言“员工与管理者的关系将被重塑，传统的上下级关系将消失。”

然而，“商业伙伴系统”至少仍处于探索阶段，并在不断摸索中前进。例如，公司控制权问题。由于我国的法律规定，像阿里巴巴这样由“合伙人”而非股东控制的公司根本不能在中国上市。像万科一样，在中国上市的公司在现有法律框架内探索“商业伙伴制度”的同时，有时会面临像宝能这样的“门口的野蛮人”的干扰。即使阿里巴巴已经在美国成功上市，它也可能在未来的董事会提名中面临僵局。如果“合伙人”提名的董事一次又一次没有得到股东大会的批准，该怎么办？

就感情而言，他们也可能面临逻辑缺陷。一方面，正如云所说，“大多数公司在失去了创始人文化之后，很快就会衰落，成为一个平庸的商业公司”，但如果“合伙人”团队的“感情”出了问题，他们坚持对“野蛮人”说“你不够资格”，谁来为股东的利益负责？另一方面，“合作伙伴”似乎是一个自我维持的机构，其人员边界不确定，因此股东、员工和其他公司利益相关者缺乏明确的控制和问责路径。如果“合作伙伴”以“公司的使命和长远利益”为名，拒绝并忽视股东、员工和其他公司利益相关者的利益诉求，该怎么办？

由于“合作伙伴”是一个团队，他们必然会面临集团内部的治理问题。如何建立合伙人责任制？如何建立合作伙伴评价体系？如何建立合伙人退出机制？如果“合作伙伴”团队的内部治理得不到良好机制的保证，“合作伙伴”团队本身可能会发生内部地震，甚至发出可怕的噪音。婴儿有一个成长的过程，我们期待“商业伙伴系统”在中国率先走向成熟，成为企业持续健康发展的保障。我也希望法律的开放性能够尽快开放，为“商业伙伴制度”提供更好的成长土壤。

标题:业务伙伴:

知识时代的企业管理方式

作者:康志军

出版社:机械工业出版社

来源：安莎通讯社