复星如何 自我变革

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“2015年，我们提议学习高盛的精英文化，实现复星的全球合作伙伴体系。现在，我们已经在集团层面吸收了18家全球合作伙伴。”

在春节前举行的复星集团2016年全球工作会议上，复星集团董事长郭广昌花了大量时间讲解公司刚刚起步的全球合作伙伴体系。

2016年1月11日，复星国际宣布以每股11.53港元的行使价向18名全球核心经理人授予1.11亿份普通股期权，约占目前复星国际总股本的1.29%。

复星的这18位全球核心经理实际上是复星集团层面的第一批全球合作伙伴。

然而，这并不是一个简单的核心管理层股权激励计划，而是复星战略定位改变后组织结构/决策过程和激励机制的调整。

合作伙伴的“企业家身份”

在复星内部，郭广昌、梁信军和王群斌习惯于称对方为“同学”。现在，他们希望通过全球合作伙伴系统进一步巩固和扩大“同学”的关系。

那么，什么样的人可以成为复星的合作伙伴呢？

复星国际副总裁兼首席人力资源官康伟负责合作伙伴系统的交易，他告诉《中国商报》记者，事实上，在公司内部，合作伙伴系统已经酝酿多年，并且是一个逐步完善的过程。“当我们转型为全球投资集团时，我们需要精英人才，而这必须是合作伙伴的方向。后来，我们还了解了许多国内外公司的合作机制，如高盛、阿里和万科。最后，我们明确提出了合并外资公司和会议的经验

在首批授予股票期权的18名全球核心经理人中，包括复星国际的执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管以及海外投资企业的核心高管，如复星投资的葡萄牙保险公司fidelidade的CEO Jorge，成为首批集团级合作伙伴。

“我们希望复星的人才战略能从高盛的合作伙伴文化中学到更多。我们应该强调团队、精英组织和企业家精神，并期望每个复星人都成为复星的合作伙伴。郭广昌说，“我们的合作伙伴必须具备军事人员的素质和高效的执行力；同时，复星的愿景和事业必须得到高度认可、信任和充满热情。"

除了强调投资和投资后管理的专业能力以及对公司价值的认可，郭广昌还特别关注合作伙伴是否处于“创业状态”。“‘企业家地位’是我最近学到的一个非常有趣的词。它是一个人谁是一个企业或企业家。事实上，这是一种“状态”。这种状态就是不断地想要创新，创造，不断地学习，不断地思考新的商业模式。并有精力、能力和想法去实现它。”

郭广昌认为，不是每个企业员工都能成为企业家，也不是每个有创业潜力的人都能成为企业家，更不是一个能成为企业家的人就能一辈子做企业家。“有可能是他身体不好、累了，或者是出于各种原因，所以我们希望复星的合作伙伴能够永远保持这种状态，至少当你是合作伙伴的时候，你应该处于一个企业家的状态，不断创造价值。如果你不在这种状态，你必须考虑是否退出。”

因此，在复星的合作伙伴体系中，进退的原则也是既定的。“复星的合作伙伴不是终身或资历型的。我们每年都会重新评估。通过在线匿名评分和360度评估，我们将评估合作伙伴的价值贡献、行业的行业地位、管理的资产规模以及其他指标，以了解合作伙伴的工作状态是否仍能保持“企业家身份”康兰告诉记者，与此同时，它将不断吸收新的力量加入。未来，复星将拥有不同级别的合作伙伴，不仅是目前的集团级别，还包括职能/业务部门级别和核心企业级别。目的是保持一种进取的合作伙伴氛围，从而保持复星长期发展的活力。

关于合作伙伴的选择过程，康兰介绍说，有一些定量和定性指标作为提名的基本门槛。提名可由现有合作伙伴或相关组织和人才进行。提名后，将有一个审查过程，最终将确定哪些人将进入，其中包括一些具体的业务相关指标，对于职能人员，也有一些与职能相关的指标。

在激励机制方面，复星也不同于咨询行业、律师事务所和其他第三方管理平台(如轻资产公司和凯雷)实施的直接股权分配，而是更注重鼓励合作伙伴创造价值和分享更多利益。

复星国际宣布的股票期权计划也表明，这不是一个短期股权激励计划，而是一个十年计划。自授出日期第五周年(2021年1月8日)至购股权届满日期(自授出日期起第十周年，即2026年1月8日)，各承授人须行使购股权三次。购股权届满前(2026年1月8日)，承授人可自授出日期(2021年1月8日)五周年起首次行使最多20%的购股权；自授出日期六周年(2022年1月8日)起，最多30%的购股权可再次行使；自授出日期(2023年1月8日)七周年起，余下未行使(及未行使)的购股权可予行使。承授人只有在达到与本集团相关的特定业绩目标后，方可行使购股权，业绩目标由董事会设定。

管理流程变更

与复星在组织变革、决策流程优化、人才引进和培训、薪酬激励等方面进行合作的全球人力资源咨询和外包服务公司怡和集团(Aoncorporation)向《中国商报》记者表示，此次推出的全球合作伙伴期权激励计划，实际上是复星在当前战略定位下，进一步完善其多层次合作伙伴机制，对合作伙伴进行激励方式和决策权限的安排。以复星独特的文化价值观为核心，以巴菲特的价值投资为导向，以高盛的合作伙伴机制理念为框架，借鉴凯雷和阿里巴巴的分层激励机制，我们在合作伙伴的责任定位和授权、激励约束和准入管理等方面做了进一步的思考和改进。

在合作伙伴体系的背后，复星希望改变其组织和决策过程。目前，复星已经成为一个涉及多个行业和国家的综合性投资集团。除了进一步向世界投资，投资项目的投资后管理和项目间的协调也变得越来越重要。

近两年来，如何打通内部，充分利用复星的跨境资源，实现更大的价值，也成为郭广昌在内部会议上反复提到的话题。

“我们要继续强调内外渗透和整合，整合复星的优势资源，提升客户的产品力度，为独角兽的成长提供最有活力的养料。与此同时，我们鼓励在复星内部进行协作创造、更密切的联系与合作。例如，ironshore和mig的后勤部门能否通过更深入的合作来降低成本？你能优先购买复星保险公司的产品和服务吗？当然，你们的价格和质量应该具有竞争力。”在复星集团2016年全球工作会议上，郭广昌如是说。

就组织结构和决策过程而言，有必要改变以前固有的内容。

康伟告诉《中国商报》，复星的组织结构是金字塔形的。当小组人数少于200人时，它实施了不同级别的报告决策机制。例如，如果能源小组发现了一个项目，它将首先通过一个小组讨论它。然后向部门总经理汇报，再向董事会汇报，但现在它是一个基于网络的组织。许多决策需要跨部门和团队讨论，这就要求行业和地区专家发挥更大的主观能动性，给予更多

例如，如果在葡萄牙有一个电力固定投资项目，需要将电力团队、当地区域团队和固定投资团队召集起来，组成一个项目团队进行讨论，然后由总经理和董事会决策委员会直接进行预审计和投资决策。

“事实上，从我们的发展历史和商业模式来看，成为合作伙伴是一个非常自然的选择，因为作为一个从多元化产业集团向全球投资和保险转型的商业模式，它实际上决定了我们将采取精英组织的模式。”康兰告诉记者，内部工作机制需要体现为一个伙伴平等或共同努力的扁平化组织。作为复星的合作伙伴，他们的主要职责是在投资决策和跨部门业务合作中发挥关键作用。全球合作伙伴有权参与集团所有业务和部门的重大决策；并负责所在业务部门/业务线相关事务的重大决策。每位合伙人都是其专业领域的主要负责人，能够代表集团在其专业领域的水平，并不断提供深入的专业建议。当然，在对合作伙伴的评估要求中，还会有明确的与其他部门的项目合作，以及工作效果是否能体现通融与合作、价值创造等。

事实上，2015年初开始实施的复星专业委员会制度是复星合作伙伴机制的早期尝试。

康兰介绍，复星专业委员会定位为复星集团投资、融资、管理和退市业务的决策机构，加强审前控制，为决策提供有效意见。专业委员会的成员由具有不同行业/地区/模式经验的总经理/执行总经理(包括集团领导)组成。其具体职责是共同住宿、项目预审、投资和财务管理决策、牵头组织预审会议、表决预审项目是否可以提交表决会议并发表专业意见；组织行业宏观和专业案例分析和意见分享；牵头组织制定本专业年度大型项目规划；牵头制定行业/部门投资标准；率先恢复该板块项目，进行深入研究、探索和分析，提升项目决策质量；协调团队之间的住宿和联合事务，并领导该部门/行业的专题研究报告。

这里提到的Md和ed现在是复星合作伙伴的重要组成部分。合作伙伴从整个集团做出决策，以最大化跨行业优势、集团层面的不同部门、团队如何合作以及投资团队和被投资企业如何互动和发展，而不仅仅是单个项目或部门的得失。

“与复星合作伙伴相匹配的是，我们的组织应该发展成为一个基于项目体系的高效、扁平化和网络化的精英组织。”郭广昌指出，“要充分利用移动互联网技术，进一步扁平化和完善组织体系。”

来源：安莎通讯社