中储粮升级集团财务管控 实现资金“看得见、管得住、用得好”

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"只有改革者前进，只有创新者强大，只有那些改革和创新的人才会赢."中国储备粮新一届领导班子上任两年多以来，全面实施了严格企业管理、转型升级的顶层设计，对财务管理体制和机制进行了深刻的改革和创新，构建了“财务”垂直管理线，基本消除了资金管理中的风险点，实现了各类资金“有形、可管理、用得其所”，为维护粮食安全提供了有力保障。

转型升级势在必行

据了解，中国储备粮过去的财务管理模式存在一些缺陷。管理体制“纵向不直”，主要表现为职能不适应、行政财务特征强、企业财务特征突出；人才不合适，财务团队和管理理念没有跟进；手段不当、穿透力弱、实时监控能力不足。

在接受《人民日报》记者采访时，中储粮相关负责人表示:“最大的风险点是财务管理权限相对分散，数百个库点各行其是。资金使用权赋予了直属图书馆，导致了直属图书馆的财权。相对集中、规模较大，但总行或分行监控手段不多，不能实时监控，存在一定的财务风险。”

为解决这些问题，2013年10月中国国家粮库总公司新党组成立后，提出了新的财务管控模式。经过调查、讨论和听取各方意见，2014年11月发布了《关于加强集团财务管控改革的决定》的顶层设计，决定将财务管控重心下移，提高总部财务管控的渗透力度，将行政性收支财务管理向企业财务管理转变，将分散财务管理向集约化财务管理转变。

关键困难已经解决

理顺“三级结构”的财务控制责任。中储粮建立了“总部-分公司-直营店”三级结构的垂直渗透管理体系，并对三级财务管理职责进行了重新划分。在总行层面，将财务部和资金管理中心合并为全面预算管理、资金控制和财务运营保障的“三个中心”，实现后台监管向前台直接管理的转变，使直管仓库的财务清晰可见，及时下达指令，全面控制直管仓库的资金风险和流动性风险。在分行层面，主要是执行总行的财务管理指令和资金调度，加强直属图书馆的业务和财务控制，控制和处置直属图书馆的资金风险，实现直属图书馆的“可管理”财务管理。在直接仓库层面，主要是落实集团财务管理和控制的要求，并“善用”财务资源。

加强直属图书馆经费管理。中国储备粮明确将加强资金管理作为集团财务管控的主线，关注多个环节。中储粮相关负责人介绍:一是管账，严格管理直营店银行账户，清理直营店银行账户，经分行审核后纳入集团资金管理体系，由总部监控。“账户集中监控是资金集中管理的基础，没有资金集中监控就无法管理资金”。二是进行资金的日常预算，这是以业务的预审批为基础的，每一笔资金支出都必须在前一天审批，这是“可管理”的起点，这样就没有没有预算的支出，没有超出预算的支出，也没有违规操作。三是实行银企直联，将企业资金管理系统与银行资金系统连接起来，实现对资金运行的在线监控。上述负责人表示:“银行和企业之间的直接联系是一个明显的先决条件，可以看到资金流向和分配对象。”第四，实行资本收支两条线管理，收入的钱不能用于支出，分别设立政策性业务和经营性业务两个账户，分开运行，设立“防火墙。”第五，实行“日常收款、零余额”管理，加强资金集中管理，最大限度地减少资金在直管仓库的沉淀。第六，通过日常资本预算和银企直联系统进行在线监测、发现问题、预警和处置。

推进全面预算管理。全面预算管理是实现人和财产统筹安排和合理配置的有效管理工具。它是一个面向业务的全面预算和基于预算目标的管理工具。通过深化全面预算管理，中国储备粮推动了企业各项业务由以前的评估后执行向会计后安排、预评估后执行的转变；推动企业的生产经营管理从过去的职能部门互相争斗，各个业务环节的划分，到业务与财务的深度融合、仓储资产和资金的购销等所有业务环节的全面统筹；将预算控制从过去的静态监控逐层上报提升到由总行直接管理和直接调度人员、财产和资源，使集团控制可以被看到、控制和丢失。

解决困难的结果已经开始显现

"不管改革有多困难，我们都要勇往直前，敢于挑战。"改革创新可以说是观念的突破和观念的转变。中国储备粮总公司在实施财务管理改革中遇到的最大障碍是人们的观念和观念。员工已经习惯了旧的操作方法、旧的思维和旧的习惯，但不能适应新的变化。中国粮食储备局负责人表示:“刚开始很难往下压，下面有很多抱怨。”如何解决这些阻力？一方面，依靠强大的推动力，中国储备粮提出“三严四责”，及时在网上通报新规定的实施情况，并对其进行奖惩，使每个人不仅有责任，而且有动力进行改革；另一方面，针对所有员工的财务培训在不同层面进行，以引导人们改变观念，接受改革。

更重要的是，每个人都已经看到了实际效果，并会认识到这些改革。“图书馆馆长和分馆负责人认为，经过这些改革，风险案例确实减少了，大家的意识慢慢改变了，形成了共识。目前，经过一年多的工作，大家逐渐从思想层面上认识到集团财务管控的重要性，工作质量也有了明显的提高。”

从效果上看，随着金融集团管控的深入，企业中的产融结合越来越深，资本管控的责任也越来越明确。这些新措施实施后，如日常资金预算、银企直接挂钩、收支两条线、日常收支零余额、在线监控等，中国储备粮的资金控制能力、使用效率和效益都有了明显提高，有效遏制了资金风险事件的发生。截至2015年10月底，全系统银企直联结算金额达到4.8万亿元，全年资金日常预算批准资金支付业务50万项。资本存款率达到95%以上，产生的效益超过总行利润的三分之一。

有关负责人在谈及对改革的最深切感受时表示:“回顾过去，与过去相比，现在推行的改革确实远远落后，可以说是一个翻天覆地的变化。”

中国储备粮将2016年定为“转型升级年”，在新的起点上实施全面预算管理，完善集团管控，强化集团财务管控，“扎扎实实落实改革措施”，推进改革向纵深发展，看到实效，使这些手段和制度不流于形式，确保各类资金“看得见、管得住、用得好”。

来源：安莎通讯社