【时讯】走进新国企 湖南华菱线缆股份有限企业改制透视

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贴着乳白仿造石瓷面的大门，看起来宽敞活泼，修理着新的现代化工厂，沿着刚用沥青铺好的工厂内的街道延伸得很远。 工厂里花坛撒绿，机器轰鸣着。 全国各地的货运车辆频繁来往于这里。 其中，我们听到了“新型国企”的律动之声……

华菱电缆，以某领域不知道的名字，在外界“国退民进”的吵闹声中，在电缆领域几乎所有民营化的气氛中，举着国企业的旗帜，静静地打开了市场之门。 2003年7月，华菱电缆注册注册2004年5月30日，企业正式接管了湘电缆资产。 2004年销售额达到3072万2005年销售额将近3亿元，利税预计将达到500万。 什么力量使这个陌生的名号有了这么惊人的快速发展速度？ 像磁铁一样我们忍不住进来了。

新模式:为非钢公司重塑血路

对于2000年8月倒闭的湘电缆，政府给予了很大的照顾。 公司是如何改革的，省市领导把这个课题摆在了华菱这个钢铁集团面前。

先后派遣了3个班子，在谈判长达2年的过程中，华菱首先提交了《租赁湘电缆资产经营可行性研究报告》，在此基础上设立了华菱电缆股份有限公司、股东资本3500万，但当时没有人触底。 时任湘钢总经理的曹慧泉和班子决定搞好这次改制，为华菱湘钢的非钢公司改制血路。 派遣以丁伟平为社长的强有力的经营班子。

新班子没有把原调查组的可行性报告书作为证明书，而是赶到全国各地，在该领域展开调查，深入理解后，他们对租赁经营湘电缆资产的模式提出了五个疑问。

第一，员工身份未被置换之前，谁出港，谁不出港，企业难主吗？

第二，租赁经营，设备和技术改造不行吗？

第三，原公司的债权债务如何清理？

第四，公司盈利后，如何长期快速发展？

第五，3500万的资金对电缆公司来说只是杯子车的工资，公司能周转吗？

五个大问题击中要害，甫一提出，就引起了决策者们的关注。 丁伟平又适时提出了并购经营的新模式。 湘潭市委书记陈润儿保证国有资产不按区块出租和国有资产不流失，此次收购经营评价为国企改革最成功、整理资产关系的最佳案例。

2005年5月30日，部队进入湘潭电缆企业。 华菱集团湘钢上海迪策科技湘潭市经济建设投资企业湘潭电气化等5家国有公司共同成立了湖南华菱电缆股份有限公司。 这支部队是这家企业的总经理丁伟和他的六个班子。 从这天开始，华菱电缆以1.35亿元收购湘电缆的主体资产，正式接管了处于困境的老品牌国企。 这笔资金用于安置原湘电缆职工，置换了湘电缆3853名职工的身份，处理了2700多名退休人员的医疗保险，偿还了职工的筹款和负债。 收购经营是以前流传的国企新国企开始自主快速发展的途径。

2004年5月31日，企业开始采用身份置换后的原湘电缆员工。 6月8日，第一批员工被招募、周转，特索工厂恢复生产，原人员达到224人的工厂一下子减少到69人。

9月，橡胶电缆工厂的线芯工厂等陆续开始。 12月10日，交联分厂开始试制，接到订单。 这标志着华菱电缆全线启动。 企业在2004年5个多月内完成了商标权出让和生产许可证的办理，通过了国军标“3c”、iso9000、国家煤炭安全等质量认证业务，各员工逐渐进入良性轨道。

新机制:“现代公司制度，民间公司机制”带有张力

作为华菱的公司，班子的成员来自湘钢，同样是国有公司，照搬他们的管理经验，还是根据实际，大胆创新？

坦率地说，湘钢的决策层是开放型的领导集团。 当时，丁伟平当选华菱电缆总经理时，给出了两个政策:第一，在湘钢范围内可以以点为班子候选人。 其次，只要不违反国家法律法规，就可以执行有利于公司运营的政策。 企业由董事会决定企业的经营计划融资计划和投资方案，审议企业的经营状况和财务报表进行表决。 企业理事长易佐关注企业的生产经营，每周参加理事长的事务会，给企业的各员工很大的支持。 高度的信用和授权使企业管理者层解放思想，大胆创新管理机构，“现代公司制度、民间公司机构”开始用华菱电缆强调张力。

华菱电缆在人员管理中推进“扁平化”管理。 机关设五份，五份部长由经理层兼任。 企业决定后，直接执行于社团教室，社团教室执行于人，各项事业基本上没有剥皮现象。 企业实现产权和职工身份的完全置换，在原湘电缆职工中优先录用400人，华菱电缆整体机构只有21人。 在二级分厂，管理者只有一个分厂厂长、两个人主办、机构精简、人员精干，这不是以前传给国企的。 人少了，利润反而提高了。 特索分厂本来每月产值在120万元左右，现在最高达到350万，人减少了三分之二，产量增加了三倍。 线芯分厂原来有256人，每月最高的生产线芯吨位为560吨，2005年8月，该厂38名员工创下了760吨的历史最高纪录。

企业分配机制发生了根本变化，按利润分配已经成为分配机制的第一形式。 企业的重点是强调销售者、技术骨干和主要管理者的利益，形成新的分配机制，技术人员按技能规定工资，按开发新产品的好处划分。 销售员大幅加薪的中层管理者通常会实施模拟年薪、业绩评价，管理者会根据每月的业绩评分，将奖惩兑现。

企业对生产厂实行模拟子企业的运营。 采购、销售、财务由企业集中管理，各工厂负责生产经营活动的组织。 具体审查方法由各工厂独立计算，公司无损，自己养活自己，人平均工资700元。 受益，实行二八分，不封上限，损失的话扣除到湘潭市基本保障工资380元。 根据各部门岗位差异、员工技能和利益状况分配员工，严格管理。 分配机制的形成促进了企业的生产经营，2005年上半年人均月收入达1280元，8月人均收入达1600元。 通过这种分配审查机构最大限度地发挥各部门和员工的积极性，不使用“鞭打快牛”的状况，敢于鼓励各工厂“暴发”，让各部门和员工直接面对市场，接触市场，参与竞争，使产品质量

华菱电缆企业比较了电缆领域需求供应的情况，多次以销售价格锁定铜、铝材的价格，生产制造以销售价格倒算实施，只是确保了利润。

根据这个战略，企业的采购、销售、生产过程的控制有指标。

在采购过程中，企业所有的原材料、设备、辅料都建立了两个以上的合格供应商文件，以招标采购和比价采购相结合的模式进行采购。 能够进行招标的招标，如设备、木盘、轴承、油料等不能招标的是，电缆的主要材料铜、铝、橡胶、护套材料、绝缘材料等随着期货市场的变动，一天一价格，企业在确保质量的基础上降低价格

在销售过程中，企业负责销售的副总裁直接管理各订单的报价，财务部监督销售价格，审查顾客的信用，确保资金可靠的笼子，防止电缆领域死亡，腐烂，容易注销的现象。 投标前根据当时的原材料价格认真推算，中标后，采购部立即锁定原材料，用订单锁定铜(铝)，保证订单利润，避免铜(铝)价格频繁变动的经营风险。

在生产过程的控制中，为了确保“金峰”的质量，企业建立了一套评价体系，确定高层责任，出现一个质量事故就追究一个，评价一个。 为了保证高压电缆的质量，从外部引进高水平的专家进行管理，交联分厂现在成为省电施工企业的定点制造商。 然后，企业全力提高员工的操作技能，所有机长的现场考试，合格后录用，通报企业，提高待遇。 企业还重视发掘制造潜力，消除技术浪费，鼓励技术开发。 对新产品、新材料、新技术，按第一年度创造的利润的20%实施利润提出奖励。

新思路:“精品战术”支撑“神六”的飞天

在电缆领域几乎完全民营化的环境下，华菱电缆这一“新型国企”是如何与该领域的民营企业对抗的？ 企业总会计师熊硕告诉记者，国有公司除了具有较强的凝聚力外，最重要的是国企有更长期的观念，大胆投入设备投入和技术改造，确保产品质量。

经董事会批准，华菱电缆今后三年的快速发展思路和快速发展方向可以概括为“电线电缆、精强、金属制品、优大”。 正是在这种“精品战术”新思路的诱惑下，企业制定了“前瞻调查、先进选择、一个实施、一个成功”的技改，积极可靠地推进技改工作，提高产品质量和等级，抢占市场。

2005年10月17日，随着神舟6号载人飞船顺利结束太空之旅，平安返回着陆，企业社长丁伟平也掩饰不住内心的兴奋和骄傲，“神六”用于发射太空这一点是企业生产的“金峰” 近年来，企业重视加强技术改革，共投入2000万元资金，目前企业已具备5亿元的生产能力。 企业新建位于国内领先水平的悬垂链硅橡胶线、备用分支电缆线、最新的自动环路bv线和pvc挤出连续线，将硅橡胶、备用分支电缆、民用kdc耐电磁脉冲电缆的空白色

企业电缆厂长金伟杰曾经主持过超高温电缆的开发。 他向记者介绍这个产品在“神四”、“神五”、“神六”中应用成功。 企业1993年开始开发产品时，中国火箭技术研究院要求12分钟内在1000度以上的环境下，绝缘材料的性能不变，高压下不破坏，承受大重量的抗力试验不破损。 在宇宙飞船进入轨道之前，宇宙飞船的所有信号元件(包括计算机、电气控制、电源控制和信号传输)都是通过这种小电缆实现的。 根据有关部门提出的技术指标，该企业将大量人力物资投入产品的研究开发。 1994年制作了第一条电缆，实验成功了。 1995年发送了第一批样品，为了应用于长城系列火箭，验证产品质量，当时的发射采用了捆绑实验，即原产品和新产品文芳阁射，结果实验相当成功。 该产品经宇航部专家鉴定后投入大量生产，被认定为国家级新产品。

企业的新想法取得了显着的成绩。 矿用电缆在取得国家煤安认证资格后，与平煤集团、郑煤集团、汾西煤业、福建煤业、合山矿务局等机构建立了稳定的供应关系。 10kv-35kv交联电缆被用于大唐、三峡、深南电、湘钢、衡管、波纹噪声等单位的重点工程，受到好评。 目前产品销往湖北、四川、广西、贵州、广东、河南、云南及江西等省，进入三峡和伊朗市场，企业的整体形象有了很大提高。

(原稿来源:红网)

(作者:黄毅)

(编辑:阿锋)

来源：安莎通讯社