全球金融机构数字化转型：组织和人才“瓶颈”待突破

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我们的记者袁荣军

在一轮又一轮数字变革的冲击下，客户行为及其对银行服务的期望发生了巨大变化。在这种背景下，世界各大银行都在争相进行数字转型。然而，组织和人才已成为转型过程中的主要障碍。当代金融服务业的领导者必须在组织内采纳并实施五项关键原则。波士顿咨询集团1月6日在北京发布的第一份年度研究报告称。针对中国金融行业的数字化转型，bcg合伙人兼董事总经理、bcg中国金融行业智库负责人何大勇在回答记者提问时表示，中国金融机构的数字化转型主要停留在产品和渠道层面，机构和人才的调整还处于非常初级的阶段，比如吸引了多少数字化人才，进行了多少数字化培训，需要借鉴国外经验进行发展。

根据波士顿咨询集团的上述报告，世界上大多数银行都有两个数字化的核心目标。一是重塑核心业务的端到端客户体验，二是通过全新的业务模式进行创新，进入或颠覆新的业务领域或细分领域。然而，人员和组织是阻碍他们成功实现目标的关键因素。根据该报告，金融机构需要对其现有的领导层、组织结构、人才生态系统、数字文化以及灵活创新的工作方法进行全面评估，然后针对“缺点”进行战略投资和改进。

具体来说，首先要对企业领导进行大规模的数字化培训，对新的数字化领导进行全面的业务培训，以有效加深高管对数字化技术的认知和理解，为组织注入全新的数字化人才，鼓励数字化学习在整个企业的渗透。其次，有必要建立一个不仅能够支持数字战略的关键要素，而且能够不断发展和完善的组织结构。企业应根据既定战略逐步构建数字架构，尤其需要在数字客户体验、大数据和高级分析平台、端到端流程持续改进和数字创新枢纽等四个关键领域构建数字能力，以更快、更有效地推动转型。三是改变数字化人力资源的建设、采购和借用方式。鉴于数字转型所需的九项主要技能，即大数据和高级分析、敏捷创新、数字内容、基础设施管理、移动界面、数字客户体验、风险和安全管理、支付、数字品牌和营销等。，与企业熟悉的技能大相径庭，人才的供给跟不上需求的步伐。企业需要不断锤炼和提高自身的能力，就熟练地借用数字人才而言，应该是一步登天。四是积极打造数字文化，在数字“快手”到来之前实现突破。领先的数字企业通常具有五大企业文化特征:顾客至上、勇于尝试、敏捷敏捷、携手并进、不懈创新，这是转型中的金融机构在日常工作中需要建立和维护的新的数字文化。第五是将敏捷原则扩展到它之外的其他领域。为了跟上数字时代的变化和创新，企业必须将软件开发几十年来遵循的敏捷创新方法扩展到与客户索赔相关的其他功能领域，如产品管理、营销和数字渠道。

“没有合适的人才和组织，数字转型的战略和运营规划将很困难。如果金融机构能够采用上述最佳做法，它们往往能够达到将核心业务净利润提高5%至15%的效果。此外，他们还有机会扩大更加多样化的收入来源，充分挖掘和把握新兴商业模式的无限潜力。”何大勇说道。

事实上，世界上许多领先的金融机构都采取了敏捷创新方法等一系列组织和人才突破措施，在数字化转型中取得了显著发展。记者注意到，2011年至2014年，bbva的数字银行客户数量增长了68%。如今，数字频道的利用率日益提高。同时，本行调整了原有的网点网络，设立了一系列不同规模的网点。较小的网点侧重于客户自助服务，而较大的网点使用远程交叉销售支持系统为客户提供更先进的个性化咨询服务。2014年，这些措施为该行在西班牙的核心业务节省了8%，相当于3.4亿欧元。同期，该行净利润增长26%，至26亿欧元。

谈到bbva数字化转型的成功经验，何大勇说，首先，BBVA的ceo和高管们把数字化转型作为最重要的任务之一，把自己当成了“科技企业”，而不是银行。其次，本行明确了it部门的数字化职责，成立了多个数字化卓越中心，负责处理移动银行、大数据和高级分析等最优先的转型问题。随后，数字化的责任逐渐转移到直接向首席执行官汇报的数字银行部门，由一个独立的团队和一个授权人员领导每个业务部门和整个银行的数字化进程。如今，这个数字化团队已经在企业中扎根:一个全新的客户解决方案部门领导着银行端到端客户体验的全球开发，一个创新实验室负责实时客户测试。为了鼓励大胆尝试而不担心风险，该行还划拨了一笔预算，用于实施具有战略价值的创新项目，如数字钱包。银行上下每个人都可以想出新点子，支持率最高的点子将被投资并付诸实践。不仅如此，bbva还收购了总部位于美国的数字银行simple。

对于已经走过黄金十年的中国商业银行来说，组织和人的因素在数字转型中的重要作用往往被忽视。对此，何大勇表示，银行组织结构的调整、人才的培养和储备、企业文化的转型和工作方法的创新是当前中国传统银行业面临的困难。在人才方面，他认为银行应考虑全行数字化人才的比例，合理安排不同部门的数字化人才，努力吸引大数据、敏捷流程、数字化内容、移动界面、数字化体验方面的人才。在他看来，数字人才是否愿意去银行将从五个方面进行评估，即领导者是否重视它，整个组织是否相信数字转型，是否有个人在扮演空，整个人才培养过程是否符合数字人才的特点，他们是否能够适应企业文化，工作方法是否需要由个人来调整，或者组织是否愿意与个人一起进行调整。

来源：安莎通讯社